關于集團公司風險管理的論文
一、集團公司的風險管理模式
從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經營活動，獨立地享有民事權利，承擔民事義務。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：
1。戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務板塊的多元化發(fā)展。
2。財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經營計劃和執(zhí)行過程不過多關注，以實現財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。
3。運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產經營活動到業(yè)務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
二、組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理
1。集團公司組織架構管控。組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門機構設置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構體系是實現集團有效管理的關鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結構形同虛設，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經營失敗，難以實現公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內部職能部門設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統(tǒng)工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門，分清職責。在部門內部運行過程中一經發(fā)現有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調整部門架構，通過制定公司組織架構圖、業(yè)務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。
2。集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現。通常情況下，集團公司在董事會下設戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場的'變化趨勢、生產技術的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。
三、集團公司的財務風險管理
財務是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現代網絡及信息技術的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務共享中心實現對集團內單位的財務集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網銀支付系統(tǒng)對接的現金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經營效率；提升財務決策水平等。
四、集團公司對子公司的風險管理
作為集團公司的成員單位，子公司要做到合理運營、安全使用資金、準確進行會計核算，以確保集團公司整體運營的合理、資金的安全、合并財務報表的真實可靠。如果對子公司管控不到位，可能存在以下風險：子公司治理結構不完善，重大事項、重大決策缺乏必要的監(jiān)督導致重大損失；機構、職責分工設置不合理，造成效率低下或者舞弊的發(fā)生；會計信息不準確，導致合并財務報表信息失真、決策失誤甚至監(jiān)管機構的處罰風險。集團公司要從以下方面入手解決上述問題：一是選聘高管、委派董事和財務負責人，用股權管理、重要財務活動管控、考核和激勵等辦法實現人員管控。二是對子公司在業(yè)務層面進行如下控制：業(yè)務授權審批、盈利目標控制、制定經營計劃和預算、投資等重大事項控制、負債融資控制、關聯交易控制、財務報告控制、健全內控制度和內部審計控制等。
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