零售業(yè)發(fā)展ECR的有效路徑分析論文
關(guān)鍵詞：零售業(yè)，ECR，有效路徑
引言
經(jīng)過十多年的發(fā)展和洗牌，我國零售業(yè)規(guī)模化集約化的特點日益明顯，各零售商在追求規(guī)模效應的同時積累了越來越多管理的問題。市場競爭日趨激烈，零售業(yè)的平均利潤率正在下降，顧客對產(chǎn)品品牌和服務品牌的忠誠度都在降低。ECR能很好地適應消費者主導的市場格局，并且覆蓋了商流物流管理的各個層面，因此作為先進的零售業(yè)管理模式具有重要的推廣價值。
一、我國零售業(yè)存在的問題
1、市場定位和反饋問題
目標市場定位不明確。我國零售業(yè)要想在競爭激烈的市場站穩(wěn)腳跟，必須要在全面分析市場，明確消費者需求的基礎上體現(xiàn)企業(yè)的獨特和不同。但是一些大中型零售商業(yè)往往以高檔精、中檔全、低檔保的“大而全”或“小而全”的策略希望占領(lǐng)整個市場，覆蓋所有層面和層次的顧客需求，但最終結(jié)果是：哪層的顧客也沒留住。
由于缺乏必要的技術(shù)手段，零售企業(yè)對市場變化的敏感度較低，市場信息的反饋機制存在重大缺陷，對于市場上需要的商品無法及時有效的提供，對于不好銷的商品也不能迅速回收，形成較多的存貨，占用了零售企業(yè)大量的資金，提高了企業(yè)的經(jīng)營成本。
2、企業(yè)之間合作問題
目前，我國社會經(jīng)濟生活普遍缺乏商業(yè)信用，經(jīng)濟生活中的失信現(xiàn)象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業(yè)數(shù)據(jù)或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上，大型零售企業(yè)和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業(yè)迫于競爭的壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。論文檢測。
3、零售商總部門店協(xié)作問題
零售企業(yè)的總部是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，主要承擔整體經(jīng)營的'設計功能，其其基本職能是：基本政策制訂、門店的開發(fā)、商品采購管理、商品配送管理、商品促銷管理、資產(chǎn)運作管理、門店營運督導。各個門店是總部各項政策的執(zhí)行單位，將總部的目標、計劃和具體要求體現(xiàn)到日常的作業(yè)化管理中。總部只有掌握整個經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)各門店的銷售和庫存情況，才能準確的開展統(tǒng)一的采購和配送活動，但在零售企業(yè)的各門店中，往往缺乏有效的信息采集技術(shù)和方法，信息的整理與分析能力較弱，補貨人員補貨水平存在較大的差距，門店與總部之間信息溝通和傳輸不準確，難以協(xié)調(diào)一致，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)的整體規(guī)模效益，統(tǒng)一化運作效率較低。
4、物流協(xié)作問題
零售業(yè)的正常經(jīng)營活動離不開物流系統(tǒng)的支持，由于銷售的淡旺季的不同，對物流的需求量也呈現(xiàn)出波動性的特點。零售企業(yè)不管是自建物流系統(tǒng)還是將物流業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)，其最終目的是保證各個門店的銷售不出現(xiàn)斷貨、缺貨的現(xiàn)象，在市場需求比較穩(wěn)定時，物流系統(tǒng)的問題還暴露不出來，而當市場需求波動較大，比如銷售旺季來臨，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是供應商缺貨，或者是配送無法及時有效的滿足各門店的需求，零售企業(yè)內(nèi)部商流與物流之間的存在脫節(jié)，因此而導致導致零售企業(yè)失去重要的銷售機會，降低了目標客戶群對零售企業(yè)的滿意度和忠誠度。
二、零售業(yè)發(fā)展ECR的有效路徑
1、實施ECR必須得到高層領(lǐng)導的共識
實施ECR不僅帶來供應商與零售商的資源和權(quán)力等的相對變化，同時也會深深的影響企業(yè)文化。能否順利實施ECR需要工商雙方對品類管理達成共識，需要供應商和零售商把品類管理確定為企業(yè)的基本運營環(huán)境。在此基礎上，零售商把企業(yè)整體戰(zhàn)略設定在相應的水平以指導各部門的經(jīng)營計劃。若某一方高層領(lǐng)導者不能全力支持ECR的實施，或在思想意識上認為ECR只是一種銷售技術(shù)而并非一個全新的經(jīng)營方式，即使中層管理者煞費苦心，也難以成功。
2、建立更合適ECR管理的內(nèi)部組織
建立消費者導向型的組織體系和決策體系。在內(nèi)部建立以供應鏈管理為特征的組織架構(gòu)，設立獨立的組織或人全程負責內(nèi)部供應鏈的管理，加強采購與營運的協(xié)調(diào)，ECR強調(diào)快速的顧客反饋，因此內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題會對整個供應鏈的反饋速度造成很大的影響。論文檢測。推行被國外零售業(yè)認為是供應鏈組織中最優(yōu)實踐的品類經(jīng)理管理制度，品類經(jīng)理綜合了原有總部和門店的商品管理職能，能從全局最優(yōu)化的角度進行管理，同時應建立相配套的激勵考核體系，保證不同部門的管理方向和目標一致，保證合力最大化。
3、盡快提高信息技術(shù)應用水平
實施ECR要求整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)在信息技術(shù)應用中做聯(lián)網(wǎng)、標準、配套。如果供應鏈的某個環(huán)節(jié)在EDI信息傳輸中采用標準不一致，對方計算機無法識別其輸入的信息，只能先打印出來，然后再按自己的標準輸入，則不僅使信息傳輸緩慢，而且不是真正意義上的EDI應用。如果不聯(lián)網(wǎng)則無法實現(xiàn)整個供應鏈的信息高速準確傳輸與回應，難以實施ECR策略；同時，供應商和制造商沒有能對某一個零售商店做出快速自動補貨的CRP系統(tǒng)，則ECR也無法發(fā)揮其應用的作用。
4、提升物流管理技術(shù)
訂貨（門店訂貨和總部采購）依靠輔助訂貨系統(tǒng)補貨，減少漏點、誤點，考慮供應商的成本，合理劃分中轉(zhuǎn)和直送商品，對部分商品需設定最低訂貨量，取消零擔配送。擴大物流配送的平均規(guī)模達到經(jīng)濟水平，提升配送技術(shù)，尤其是冷鏈配送，對訂單進行有效地跟蹤及反饋，同時對中轉(zhuǎn)庫存進行合理的成本分析和監(jiān)控。
5、推行品類管理技術(shù)
在傳統(tǒng)的商業(yè)活動中，供應商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供另一個經(jīng)營方向，通過品類管理來主導經(jīng)營活動必須要求零售商和供應商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。在品類管理的經(jīng)營模式下，零售商通過POS系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。
6、加大和供應商的合作
樹立和供應商雙贏的戰(zhàn)略指導思想，加強和重點供應商的資源整合和戰(zhàn)略合作。論文檢測。實現(xiàn)信息共享、同步協(xié)作、并行工程，全面加強合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理，實現(xiàn)網(wǎng)上“標準”的采購管理和網(wǎng)上“便捷”的帳務結(jié)算功能，提高相互數(shù)據(jù)交互的“透明化”，使得雙方在相互信賴的基礎上工作流程迅速簡化。雙方共同建立穩(wěn)定的運營體系，有效地控制供應鏈上的庫存周轉(zhuǎn)和缺貨。共同研究市場，通過海量、即時、準確的數(shù)據(jù)了解消費者需求，開發(fā)適銷的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品接受度。
7、合作推廣行業(yè)標準化
由于現(xiàn)階段零售行業(yè)缺乏統(tǒng)一的編碼規(guī)則、統(tǒng)一的物流設備標準和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，導致ECR的推行有很高的重復投入成本，有關(guān)行業(yè)協(xié)會（如：中國ECR委員會）應該擔任推廣行業(yè)標準化的重任；同時業(yè)內(nèi)重點零售商和重點供應商，應在充分協(xié)調(diào)的基礎上遵循一致的行業(yè)標準。
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